Masa Depan Profesi GRC di Indonesia: Pilar Etika, Ketahanan, dan Keberlanjutan Bisnis

Dalam dunia bisnis yang semakin kompleks dan teregulasi, profesi di bidang Governance, Risk, and Compliance (GRC) menjadi semakin krusial. Tidak lagi sekadar pengawas internal atau pelaksana aturan, para profesional GRC kini diposisikan sebagai penjaga integritas dan enabler strategi perusahaan.

Di Indonesia, tren global, tekanan regulator, dan tuntutan publik akan transparansi telah mendorong transformasi besar dalam praktik dan kompetensi GRC. Apa saja perubahan yang terjadi, dan seperti apa masa depan profesi ini?

GRC: Dari Fungsi Pendukung ke Mitra Strategis

Selama bertahun-tahun, GRC sering kali dianggap sebagai fungsi administratif—berurusan dengan dokumen, audit, atau kepatuhan. Namun saat ini, profesi GRC bergerak ke arah yang lebih strategis.

Menurut PwC Global Risk Survey 2023, mayoritas organisasi kini melihat GRC sebagai elemen kunci dalam penciptaan nilai dan keberlangsungan bisnis. Risiko bisnis yang semakin kompleks—mulai dari keamanan siber, pencucian uang, hingga ESG—tidak dapat ditangani secara terpisah. Dibutuhkan pendekatan yang terintegrasi antara tata kelola, manajemen risiko, dan kepatuhan.

Tata Kelola, Risiko, dan Kepatuhan yang Terintegrasi

Prinsip tata kelola kini tidak hanya dilihat dari struktur organisasi, tetapi dari bagaimana nilai, budaya, dan akuntabilitas diterapkan dalam pengambilan keputusan. Organisasi dengan sistem GRC yang kuat cenderung lebih tahan terhadap krisis, memiliki reputasi yang baik, dan dipercaya oleh investor serta regulator.

Teknologi juga turut mempercepat transformasi ini. Dengan penggunaan dashboard risiko, pelaporan otomatis, serta sistem manajemen kepatuhan berbasis digital, para profesional GRC kini bekerja dalam ekosistem yang jauh lebih dinamis dan menuntut kemampuan lintas fungsi.

Kebutuhan Kompetensi Baru dan Sertifikasi GRC Profesional

Seiring meningkatnya kompleksitas peran GRC, para profesional di bidang ini memerlukan kombinasi kompetensi hukum, manajemen risiko, etika bisnis, dan teknologi informasi. Untuk mendukung penguatan kapasitas SDM GRC di Indonesia, dua lembaga sertifikasi resmi nasional, yaitu LSP MKS dan LSP GRK, telah menghadirkan skema sertifikasi yang relevan dan berbasis standar nasional serta internasional.

Beberapa program yang menjadi peningkatan daya saing profesional GRC Indonesia, antara lain:

  • Professional Risk Management Officer dan Chief Risk Officer untuk bidang manajemen risiko

  • Certified Compliance Professional dan Chief Compliance Officer untuk kepatuhan

  • Certified Internal Audit Professional untuk audit internal

  • Certified GRC Professional (CGRCP) – untuk pelaksana sistem GRC organisasi

  • Certified GRC Executive Officer (CGRCEO) – untuk pimpinan pelaksana GRC

  • Qualified Risk Governance Professional (QRGP) – untuk spesialis risiko dalam konteks tata kelola

Sertifikasi ini dirancang agar sesuai dengan Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI), Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI), serta merujuk pada standar internasional seperti ISO 31000, ISO 37301, dan prinsip-prinsip GRC dari OCEG.

Kesimpulan: GRC Sebagai Pilar Kepercayaan dan Ketahanan Perusahaan

Profesi GRC di Indonesia telah dan akan terus berkembang sebagai tulang punggung perusahaan dalam menghadapi tantangan global. Dengan kompetensi yang terintegrasi dan sertifikasi yang kredibel dari lembaga nasional seperti LSP MKS dan LSP GRK, para profesional GRC memiliki posisi strategis untuk membentuk masa depan bisnis yang lebih etis, tangguh, dan berkelanjutan.

Komentar

Posting Komentar

Postingan populer dari blog ini

Ketika Kontrol Internal Jadi "Tembok Besar": Mengapa Banyak Organisasi Tumbuh Lambat Karena Terlalu Sibuk Mengunci Pintu

Di banyak organisasi Indonesia hari ini, kontrol internal telah menjelma bukan lagi sebagai sistem perlindungan, melainkan sebagai tembok besar yang justru menghalangi kecepatan, kreativitas, dan pertumbuhan bisnis. Kita menyaksikan organisasi yang begitu bangga dengan SOP yang tebalnya melebihi skripsi, formulir otorisasi yang butuh lebih banyak tanda tangan daripada surat presiden, dan audit internal yang dilakukan dengan semangat seperti penyidikan pidana. Pertanyaannya: apakah bisnisnya makin sehat? Atau justru makin stagnan? Paradoks "Semakin Ketat, Semakin Lambat" Dalam studi berjudul "Going Too Far Is as Bad as Not Going Far Enough" ditemukan hubungan berbentuk U-terbalik antara kualitas kontrol internal dan efisiensi operasional perusahaan. Singkatnya, semakin ketat kontrol internal diterapkan, produktivitas memang naik… sampai titik tertentu. Setelah itu? Justru menurun. Mengapa? Karena kontrol yang berlebihan: Mengalihkan fokus manajemen dari strate...
Read more »

Ketika Pengawasan Membunuh Inisiatif: Menelisik Kelambanan Keputusan dalam Organisasi Yayasan

Di tengah tuntutan dunia yang serba cepat dan kompetitif, organisasi berbadan hukum yayasan di Indonesia masih menghadapi persoalan klasik: pengambilan keputusan yang lamban dan tidak adaptif . Tak sedikit pelaksana di level operasional merasa seperti ‘perpanjangan tangan’ pengurus, bukan sebagai pengambil keputusan strategis harian. Mengapa fenomena ini terus terjadi dan bagaimana seharusnya organisasi merespons? Yayasan: Idealitas dan Realitas Secara normatif, menurut Undang-Undang No. 16 Tahun 2001 tentang Yayasan, struktur pengelolaan yayasan terdiri dari tiga organ: Pembina, Pengurus, dan Pengawas . Pembina bertindak sebagai pemegang kekuasaan tertinggi, pengurus menjalankan operasional, dan pengawas melakukan pengawasan. Namun, dalam praktiknya, fungsi ini sering tidak dijalankan secara efektif. Pengurus acap kali mengambil peran terlalu dominan—hingga ke hal-hal teknis operasional—sehingga menggerus peran pelaksana yang seharusnya lebih dinamis. Pelaksana (biasanya direktur uni...
Read more »

Ketika Nilai Kesopanan Hanya Jadi Slogan: Mengurai Fenomena Pimpinan Kasar di Organisasi

Di banyak organisasi di Indonesia, nilai kesopanan selalu dijadikan pilar budaya. Dalam dokumen visi-misi, code of conduct , hingga pidato pimpinan, kata-kata seperti "saling menghormati", "komunikasi santun", dan "budaya luhur" begitu sering terdengar. Namun, ironisnya, di balik tembok ruang rapat, realitas yang dijumpai bawahan justru sebaliknya: pimpinan yang marah-marah, berkata kasar, merendahkan, bahkan mempermalukan orang secara terbuka. Fenomena ini bukan sekadar soal "gaya komunikasi". Ini adalah bentuk nyata dari kontradiksi antara nilai yang diusung organisasi dengan perilaku elitnya. dalam bukunya The No Asshole Rule . Sutton tidak sekadar membuat argumen moral bahwa perilaku kasar itu salah, tetapi ia membawa data, studi kasus nyata, dan logika bisnis yang kuat: membiarkan "assholes" berkuasa dalam organisasi itu merugikan dari segala sisi—moral, psikologis, maupun finansial. Ia mencatat bagaimana satu pimpinan toksik dap...
Read more »